Regala'm feedback

La majoria de la gent vol fer bé les coses i que se’l reconegui el seu treball; tothom vol saber com fer millor la seva feina i com ser millors professionals.
Aquesta voluntat de millora continua porta les persones a demanar, a esperar el nostre feedback objectiu, honest, just i útil; un feedback constructiu.
El feedback és una habilitat interpersonal (com l’assertivitat o l’empatia).
L’objectiu del feedback és proporcionar informació que contribueixi a la millorar l’altre en situacions concretes.

Un feedback ha de complir les següents característiques:
1. Trobar i escollir el moment adequat.
El feedback s’ha de donar quan ambdues parts encara recorden els fets.
Com a regla general, els elogis sempre es fan en públic i les “crítiques” sempre en privat.
A no ser que siguem uns experts en assertivitat, mai donar un feedback en calent – quan estem molestós o ferits. És millor esperar a estar fred i calmat.
Es poden fer servir frases com “et sembla que ho parlem en un altre moment/en privat” per trobar el millor moment de parlar.
2. Triar les paraules
Com es diuen les coses té un gran impacte en el receptor i pot crear un ambient amistós o totalment hostil. S’ha de considerar el llenguatge verbal i també el no verbal (to de veu, gestos, postura, expressió facial…).
Per tant, cal preparar el feedback amb antelació i ser “impecable” amb les paraules.
3. Centrar-se en els fets observables, deixant opinions, interpretacions, avaluacions o judicis a banda.
Oferir descripcions objectives del que va passar i, si de cas, expressar com et vas sentir tu, personalment. Deixar al receptor que utilitzi la informació com cregui oportú i apropiat.
(ex. “Que les taules no estiguin col·locades endarrereix el començament de la classe”).
Tenir en compte que, un judici de valor sempre es basa en els teus valors!
4. El feedback s’ha de dirigir al comportament (als fets) i mai a la persona.
És imprescindible separar el “problema” de la persona.
Ex. “Em vaig sentir malament per què les taules no estaven col·locades” vs “Tu no vas col·locar les taules”. Quina resposta motiven en el receptor?
Els comentaris referits a la persona, normalment la posen a la defensiva. Una persona a la defensiva ja no escolta, sols es defensa o justifica.
5. Fer servir frases en primera persona per expressar el que sents.
Ex. “Em molesta aquesta determinada conducta” ← Frase oberta al diàleg vs. “Alguns trobem que la teva conducta ens enfada i molesta” que genera conflicte.
6. Ser específic i evitar generalitzacions.
Ex. “Sempre estàs interrompent” vs “En la reunió de dijous quan presentava la situació, em vaig sentir interromput amb el teu comentari”.
7. Ser equilibrat: incloure aspectes positius i no limitar el feedback als aspectes negatius.
Aprofitar per ressaltar els aspectes positius del comportament de la persona i reconèixer amb sinceritat la seva contribució, donant exemples concrets i específics de l’impacte positiu de la seva feina. Deixar que l’altre sàpiga la seva vàlua o la nostra confiança en les seves capacitat, situa el receptor en un estat adient per escoltar i/o aportar propostes de millora.
8. Compartir informació més que donar consell.
Donar consell – quan no s’ha demanat – ens posem en una posició de superioritat que (normalment) fereix el receptor.
9. Comprovar que s’ha entès l’interès i la intenció.
10. Col·laborar i/o deixar espai al receptor….
Una solució o proposta aportada per un mateix sempre és més acceptada que una externa o imposada. Deixar espai a l’altre per tal que defineixi el seu propi camí, té com a conseqüència un major compromís.
Així, és útil assenyalar el “problema”, sense proporcionar cap solució concreta i convidant l’altre a participar (ex. Com ho veus? Què hauríem de fer?).
Cal entendre que, aquesta opció sols és vàlida i funciona amb interlocutors capacitats. Altrament cal col·laborar en trobar una solució que sigui acceptable per ambdues parts.
D’altre banda, és important tenir una actitud oberta; quan es ressalta una conducta que no ens agrada o s’expressen expectatives de com haurien de ser les coses, l’altre persona s’ha de sentir lliure d’acceptar, negar o fer una contraproposta.

Tan de bo el post d'avui us doni eines per afrontar millor la propera oportunitat de regalar feedback que visqueu; no la desaprofiteu!

Les 3 fases de la gestió d’un conflicte

Un conflicte no s’ha de abordar mai en calent; és millor desfer-nos primer dels sentiments que ens limitin el criteri i afrontar la situació des de la estratègia. Us proposo a continuació tres fases a seguir quan en plantegem la gestió d’un conflicte:
• Preparació de la negociació
En la primera fase s’ha de recopilar tota la informació (escoltant ambdues parts), seleccionar les metes, els objectius (=Què volem aconseguir? Cap a on volem portar la gestió?), pensar les alternatives (es pot recórrer a un brainstorm amb persones de confiança per guanyar alternatives), analitzar les parts i fer revisió dels interessos propis i els de les parts en conflicte.
Convé identificar la alternativa MAAN (Millor Alternativa en un Acord Negociat); es tracta de l’alternativa que millor s’ajusta als nostres interessos.
En aquesta preparació és lícit fer-nos notes personals però que ningú el vegi; no ajudaria en la gestió!
En la revisió de les metes o punts claus, hem d’aclarir els nostres objectius envers la situació (ex. volem resoldre el conflicte (=posar pau) o ens interessa més desfer-nos d’alguna de les parts?) però també els objectius/interessos/posicions de les parts (Què volen les parts realment?, Quin son els punts innegociables o aspectes innegociables nostres i/o de les parts?, etc.). És important que ens parem a pensar amb qui estem parlant. (Ex. Una de les part està falta d’autocontrol: ens convé o no provocar-lo?).
• Conduir la negociació
Durant la reunió amb les parts ens hem de concentrar en allò que passa, sense perdre de vista els objectius.
Deixar espai a cadascuna de les parts per expressar la seva opinió sense interrupcions, assegurant el tracte just de tothom. Han d’aparèixer les diferents opcions propostes per les parts, que han de quedar clarament explicades i anotades.
El mediador del conflicte s’ha d’esforçar en separar els fets de les persones (ex. Així, convé dir “aquesta part de feina no està acabada” en comptes de “tu no has acabat la teva part de feina”, on s’acusa a la persona i s’aconsegueix que aquesta es posi a la defensiva.)
Es bo anar tancant compromisos durant el procés; frases com “estem d’acord sobre aquest punt?” tanquen i legitimen aspectes concrets del conflicte. El compromís ha de ser realista, suficient i operatiu (cada part sap el que ha de fer i com ho ha de fer). Han de quedar recollits per escrit.
En relació a la comunicació, es feina del mediador prestar atenció a les paraules però també a les emocions. Si els sentiments es desborden, el procés perilla. La relació entre les parts és un bon indicador de com va la gestió; és bona senyal quan les parts es mostren còmodes i la relació és fluïda .
Nota. Si es prenen notes d’un tema o comentari important, cal pensar en l’efecte que causa … pot convenir-nos no fer la anotació en el mateix moment del comentari, sinó esperar a un canvi de tema.
• Revisar i avaluar la reunió un cop acabada
Un cop finalitzada la reunió s’ha d’avaluar la qualitat de la intervenció, revisar i prendre nota dels aspectes a millorar.
S’ha de tenir en compte que, fins que no es posen en pràctica els acords pactats, el conflicte no està resolt i pot ressorgir. Es apropiat doncs fer un seguiment i consol·lidar la implementació dels punts acordats. Recordar que un conflicte és quelcom que ha esclatat i que afecta a sentiments … tot i el bon rotllo al sortir en la reunió, el conflicte no està resolt encara!

Vuit intel·ligències (Howard Gardner - 1999)

La teoria de les intel·ligències múltiples és un model proposat per Howard Gardner, on la intel·ligència no es vista com unitària, sinó com un conjunt d’intel·ligències múltiples, diferents i independents. La intel·ligència es defineix com la capacitat cerebral que ens permet entendre les coses escollint la millor via, la capacitat de resoldre problemes o crear productes valorats en un o més contextes culturals. La formació d’idees, judicis i raonaments són actes essencials e indicatius d’intel·ligència.
La intel·ligència no és quelcom tangible o concret; la cultura i les seves activitat son determinants pel desenvolupament de les capacitats, per tal què es mostri el potencial de l’individu. Així, la excel·lència acadèmica no ho és tot a la vida; hi ha persones amb una gran capacitat intel·lectual però incapaces de, per exemple, escollir els amics. D’altre banda hi ha persones menys brillants que triomfen en el món dels negocis o en la seva vida personal … Triomfar en cada camp es requereix doncs d’una intel·ligència diferent o varies.
Abans de Gardner hi havia la percepció que es naixia intel·ligent o no, que la educació no podia canviar aquest fet (fins el punt que als deficients psíquics no se’ls educava).
Definir la intel·ligència com una capacitat la converteix en quelcom que pot desenvolupar-se. No nega la part genètica però les potencialitats es poden desenvolupar en l’ambient, amb les experiències i l’educació adequades.
Cap esportista d’elit triomfa sense entrenar, per molt bones que siguin les seves qualitats naturals. El mateix pot aplicar-se a matemàtics, poetes o gent emocionalment intel·ligent.

En conclusió, tots els éssers humans estan capacitats per ampliar la seva intel·ligència, recolzant-se en les seves habilitats i motivacions.
Tenir un objectiu clar del que volem fer ens ajuda a identificar la intel·ligència que més útil ens pot ser per assolir-lo. Així, igual que hi ha molts tipus de problemes, també hi ha diferents tipus d’intel·ligències, vuit en concret.

Segons la teoria de Howard Gardner, els éssers humans posseeixen les vuit intel·ligències en més o menys mesura. Igual que amb els estils d’aprenentatge no hi ha tipus purs. Si existís algú amb una única intel·ligència pura, li seria impossible funcionar; un enginyer necessita intel·ligència espaial però també necessita la lògica-matemàtica per poder fer càlculs, interpersonal per participar en projectes, corporal-cinetètica per poder conduir el cotxe fins la obra, etc.
Totes les intel·ligències son igual d’importants i, per tant, totes s’haurien d’educar, practicar i potenciar per igual. (Els sistemes educatius primen la intel·ligència lògica-matemàtica i la lingüística sobre les altres).
- Intel·ligència lingüística
Competència consistent en fer servir les paraules de manera creativa i eficaç, tant en les expressions orals com a les escrites. Suposa tenir habilitat en l’ús de la sintaxi, la fonètica, la semàntica i l’us pragmàtic del llenguatge.
- Intel·ligència lògica-matemàtica
És la intel·ligència dels científics i que permet resoldre problemes de lògica i matemàtiques. Es correspon amb el pensament de l’hemisferi lògic i és l’única intel·ligència que s’ha considerat en el mon occidental.
- Intel·ligència espaial o creativa
Representa la destresa en la percepció de les imatges – internes o externes, que permet recrear-les, transformar-les i modificar-les; a més de recórrer l’espai, fa que els objectes també el recorrin i permet reproduir les informacions gràfiques. Pensament tridimensional. Arquitectes, artistes i persones amb gust per les formes.
- Intel·ligència musical
Capacitat de les persones per percebre, discriminar, expressar i transformar les diverses formes musicals. Implica tenir una gran sensibilitat pel ritme, el to i el timbre de la música.
- Intel·ligència corporal cinètica
Habilitat de fer servir el cos per expressar idees i sentiments. Aquesta intel·ligència implica coordinació, equilibri, flexibilitat, força i velocitat. Capacitat pel ball, la dansa, la gimnàstica, els sports en general.
- Intel·ligència intrapersonal
Organitzada al voltant de la destresa per construir una percepció molt precisa respecte d’un mateix, d’organitzar i dirigir la pròpia vida. Inclou conductes de disciplina, autoconeixement i autoestima. Capacitat de reconèixer els propis errors per avançar.
- Intel·ligència interpersonal
Compren la capacitat i facilitat de treballar amb els altres i de relacionar-se eficaçment amb ells. Inclou una gran sensibilitat per entendre expressions facials, la veu, els gestos, les postures i per respondre adequadament. Gaudeixen del treball en equip.
- Intel·ligència naturalista
Facilitat per distingir, classificar i fer servir elements de l’entorn. Habilitats d’observació, experimentació, reflexió i preocupació per l’entorn. Metges, psicòlegs, veterinaris, dietistes, inventors, …

Per acabar una mica de feina personal... Quin és la teva combinació d'intel·ligències? Quines et cal desenvolupar/treballar?

Garbellar els rumors ...

Un ciutadà d’Atenes es va acostar una vegada a Sòcrates per explicar-li un rumor ...
- Sòcrates, et vull a explicar l'última notícia que es comenta a Atenes sobre el nostre amic Plató.
- Abans d’explicar-me-la, diga’m primer: la vas esbrinar tu mateix o només te l'han explicada?
- Me l'han explicada, però la donen per certa!
- Es a dir què no estar totalment segur que sigui certa perquè no ho has pogut verificar-la tu mateix; només penses que és certa, és així?
- Efectivament, així és!
- I digues, la transmissió d’aquesta "notícia" beneficia al nostre amic Plató?
- No exactament. De fet, podria perjudicar-lo.
- Sols una altra cosa per acabar, escoltar-la em resultarà profitós d’alguna manera, m’aportarà quelcom que ara em falta?
- La veritat és que no. No és més que una “notícia”
- Així, i pel que he entès, és tracta d'una notícia que no pots certificar que sigui certa, que no beneficia al nostre amic i que no em serà ni una mica útil. Doncs em sembla que, si la noticia no és certa, ni bondadosa, ni útil no la vull pas saber. I encara et dic més, et recomano que tu també la oblidis.

Els rumors no són més que rumors però s’estenen a mesura que afegim llenya al foc; la recomanació és garbellar-los; es a dir, fer passar els rumors pel aquest garbell de 3 nivells: cert, bondadós i útil. En cas que els rumors no passin el filtre, olvidar-los!

Com abordar els conflictes - Part II

Després de la breu introducció a la gestió de conflictes, l’objectiu d’avui és donar alguna ajuda pràctica.
Quan treballem un conflicte, és important adquirir consciencia situacional (=entendre a què ens enfrontem). Per fer-ho, per un costat s’han d’ identificar les parts implicades en el conflicte i la relació entre elles i, per altre, entendre la tipologia del conflicte. Així, les relacions entre les parts en conflicte poden ser bones o dolentes; el conflicte pot ser crític o no crític.
Posar aquesta classificació en els eixos d’un quadre, ens dona una visió ràpida de les opcions alhora de abordar el conflicte.

• Un conflicte no crític i on les parts tenen una bona relació pot ser relativament fàcil de resoldre donat que les parts acceptaran les diferències i seran flexibles.
• En un conflicte no crític i amb les parts poc amigables, qualsevol diferència es converteix fàcilment en problema donat que les parts estan a la defensiva. S’ha de preveure que qualsevol cosa petita enseguida pot fer-se gran; el mediador ha d’estar alerta.
• En els conflictes crítics i on les parts estan receptives, el mediador s’ha de centrar en trobar la veritat i negociar un interès comú amb els que amdues parts estiguin contentes. Si aquest conflicte no es resol, la relació entre les parts pot espatllar-se enemistar i la situació evolucionar cap a un conflicte crític i amb mala relació entre les parts.
• Els conflictes crítics i amb les parts a la defensiva son les més compromeses. Qualsevol diferència es un problema insuperable, les postures tendeixen a polaritzar-se i dur-se a l’extrem (si un diu blanc, l’altre negre) i la negociació és a mort. Son situacions que requereixen mediadors hàbils i amb experiència. Malauradament, el desenllaç pot dur a un final penós o “brut” (com ara prescindir d’una persona o traslladar-la a un altre lloc o imposar-li una sanció).

D’altre banda s’ha de tenir el compta que les persones reaccionen de diferent manera quan estan immerses en un conflicte. Considerant el seu grau d’assertivitat i la seva capacitat de cooperació (= buscar el bé comú), l’actitud de les persones pot resumir-se en cinc grups:

• Competidor (“Jo guanyo, tu perds”)
La persona defensa la posició pròpia sense concessions i competeix.
És útil en situacions molt dures i/o d’urgència. Els perills son acabar envoltat de gent que sempre diu si i que no dona la opinió ← El cap es converteix en dictador i l’equip no aporta res. Genera fustració i desmotivació.
• Evasor (“deixem-ho!”)
Son persones que eviten el conflicte; no volen mals-rotllos. S’ha de vigilar per que la persona acumula temes i pot explotar, portant a situacions difícils de resoldre.
Un altre perill de tenir moltes persones evasives en l’equip és que es genera una atmosfera de temes “tabú” i de “conflictes encobert”.
• Compacient o Acomodador (“Jo perdo, tu guanyes”)
La persona tendeix a acomodar-se, a cedir per solucionar el conflicte. Tot i que és una actitud útil quan el conflicte és molt més important per l’altre persona, les persones que sempre cedeixen també acumulen malestar i poder explotar. D’altre banda, aquesta actitud sovint solucionen el problema i el clima però no el rendiment.
A nivell del grup, el perill és que genera la sensació de que les meves idees, opinions, interessos no s’escolten, no s’atenen, no se’m presta l’atenció que em mereixo.
• Col·laborador (“win-to-win”)
Aquest és el bon negociador, capaç d’explorar interessos i disposat a negociar la solució del conflicte, buscant alternatives que satisfacin ambdues parts.
Tenir col·laboradors en l’equip ajuda a assolir solucions integradores i el recolzament de totes les parts en la implementació. El perills és que s’acaben discutint tots els temes, per poc importants que siguin i això també desgasta.
• Arreglo amb concessions (“ningú perd més que l’altre”)
La persona busca resoldre la situació amb concessions; es a dir, busca una solució de compromisos on es parteix o reparteix la diferencia.
Opció útil per donar solució temporal a problemes complexos o amb pressió de temps. Els perills són que es dedica massa temps al “regateig” sovint sobre temes molt poc importants i que no s’aprofiten “millors solucions”.

Gestió de conflictes – introducció

Un conflicte és una diferència, un problema entre dues persones o dues parts.
A diferencia dels problemes físics o mecànics, on els desviament del camí habitual és conegut o identificable (per ex. Un problema en la producció genera peces defectuoses a partir d’un determinat moment), els conflictes no són tan fàcils d’observar. Sovint amaguen un rerefons, un cúmul d’insatisfaccions que acaben explotant (arribant a escenes de crits o a les mans) sense pistes o evidències detectades anteriorment a l’esclat del conflicte.
Al tractar amb conflictes s’ha de tenir present que, els conflictes no es resolen sols i que, a més, tendeixen a anar a pitjor. Els conflictes doncs, s’han d’afrontar i mai s’han d’amagar o ignorar.
Els conflictes creen emocions i afecten al rendiment de l’organització.
Un conflicte no resolt genera hostilitat i ressentiment, pèrdua de cohesió en el grup, disminució de l’eficàcia i del rendiment de l’equip i a més, danya l’autoestima de les persones implicades. Els conflictes genenen desmotivació i cansament emocional.

Què genera conflictes?
Cada persona té coneixements, habilitats i competències que defineixen el seu ofici. La pròpia persona i les seves interpretacions és la font principal dels conflictes. D’altre banda, aquesta persona viu integrada en un entorn canviant que l’afecta, l'influeix i li crea pors. El tercer factor de generació de conflictes és el cap.

Diagnòstic de la situació
Quan s’ha identificat un conflicte i es vol tractar, és molt important entendre què passa; es a dir, fer un diagnòstic.
• Qui son les persones afectades? (Caps, subordinats, col·legues, clients, proveïdors)
• Quina relació hi ha entre elles?
Les parts podem tenir emocions i/o records molt antics: revisar la història passada de les parts. Són amics? Tenen temes pendents? Considereu que les persones saben mentir/aparentar (que hi ha gent que es guarda “revenges”). Quina història tenen en comú?
Quan es tracta de grups, les relacions i els interessos poden ser molt divergents, diferents.
• Quins objectius i interessos tenen les parts?
Per altre banda s’ha de considerar qui pot fer el diagnòstic. El diagnòstic l’ha de fer algú que tingui les competències i a més li toqui, legítimament. La posició del mediador és legítima quan té un nivell superior al de les parts o està acceptat com a tal; es a dir, quan té “influència” sobre el conflicte o les parts.

En resum, un conflicte ben abordat és una oportunitat de millora.
Un model sistèmic (=un grup de treball) funciona quan genera un nivell de conflicte acceptable, es a dir, quan cada persona trobar l’equilibri entre ella i els seus interessos, l’entorn i la relació amb el seu cap. Malauradament, els models que funcionen son terriblement inestables i els conflictes apareixen. El líder, el cap, ha de tenir molt clar que els conflictes s’han de treballar i tenir unes mínimes nocions de com gestionar-los.

Pensaments Obsessius

Els pensaments obsessiu o reiteratius són monòlegs que mantenim amb nosaltres mateixos i on fem interpretacions de la realitat que ens envolta. En algun moment – per exemple després una discussió acalorada – ens trobem repetint una vegada i una altre la escena viscuda. Pot passar que reviure una situació desagradable o conflictiva no ens deixi dormir i/o ens alteri els horaris? És com si el nostre cap anés per lliure i els pensaments prenguessin el control, no deixant-nos continuar. Arribats a aquest punt és quan es produeix la trampa paradoxal: quan més intentem oblidar el pensament, més alimentem la seva memòria i més hi pensem … Oblidar és un fenomen espontani de la ment que sols es produeix quan perdem interès per un tema. Quan ens capfiquem en oblidar, creem un cercle pervers on quan més volem oblidar, més recordem!
Aquest pensament son pensaments improductius que produeixen ansietat i estrès i que afecten a les relacions socials i interpersonals. En aquest moments d’obsessió creiem saber què pensen els demés i la raó que els porta a comportar-se com ho fan! Ens creiem capaços d’endevinar què creuen els demés; esperem, anticipem el desastre imminent; estem convençuts que tot el que fa o diu la gent té relació amb nosaltres; …
STOP! Això s’ha de parar! Què podem fer per deixar de donar-hi voltes?
Us anoto a continuació algunes ajudes per sortir d’aquest cercle de pensaments obsessius.
• Activa el teu cos i deixa d’esforçar-te en deixar de pensar. Centra la teva energia en alguna activitat física i els teus pensaments tendiran a orientar-se ell sols. Quan els teus pensament es tornin reiteratius, canvia d’ambient. Fes un passeig o ves-te’n de compres. Un cop modificat l’entorn, els pensaments s’adapten a la nova situació i desocupen el teu cervell.
• Treu credibilitat a les idees i creences que apareguin com a conseqüència dels pensament obsessiu. Aquest pensaments fan que la percepció de les coses quede desproporcionada i et donen una visió deformada de la realitat. En curt, fan que et muntis pel·lícules inexistents. Per aquesta raó, procura no prendre decisions com a resultat d’un pensament obsessiu.
• Practica la respiració; concentrat en com l’aire entra i surt dels teus pulmons. Els pensaments obsessiu son un producte de la teva activitat mental, oxigena’ls.
Pensa que tu crees els pensaments obsessiu i com a conseqüència, no poden existir sense la teva voluntat.

• Escriu o parla amb algú. Compartir els pensaments i obtenir-ne un punt de vista extern pot ser-te molt útil (sempre que estiguis preparat per rebre feedback sense posar-te a la defensiva, clar!)
• Si els pensament obsessiu tenen l’origen en un problema real, fes espai en la teva agenda per resoldre el problema. L’ansietat i l’estrès que t’està causant el problema et porta al pensament obsessiu, desfés-te’n.
• Si el tema té a veure amb una altre persona, que tal preguntar-li directament?
• Revisa la teva autoexigència. Segurament no ets l’únic responsable de resoldre tots els problemes del teu entorn, analitza-ho. Sovint ens pensem imprescindibles i ens capfiquem en les coses fins crear-nos angoixes. Deixa’t fluir i troba l’equilibri.
• Dins de les teves possibilitats, evita les situacions que et porten a tenir pensaments obsessiu. No hi participis mai si estàs cansat o baix de moral o no et trobes preparat per fer-les front.

Es important identificar la font del teus problemes i les emocions et causen. Ser conscients de la influència que tenen en la nostra conducta i emocions. Cal identificar objectivament quina part és real i quina interpretació … (Poden ajudar plantejament com: Si s’haguessis de defensar el pensament davant d’una altre persona amb quins arguments ho faries? Si un amic et ve amb aquest pensament, què li diries?) Per recuperar el control no cal deixar de pensar, sinó gestionar les situacions. També és important saber buscar ajuda, ja sigui específica per resoldre els problemes o més genèriques per aprendre a gestionar les conseqüències.

Com deia Epictelo (un filòsof estoic del s.I), els homes no es perturben a causa de les coses, sino per les interpretacions que fan de les coses.

Errors del Cap

Per deixar emprempta com el pitjor cap, sols heu de seguir els següents consells:

· Descuidar la comunicació amb els col·laboradors i subordinats

Un cap que no sap explicar-se, que no es capaç de concretar el que vol o, encara pitjor, que canvia d’opinió constantment sobre els objectius i les prioritats, no pot esperar que els seus subordinats facin un bon treball.

· No elogiar els èxits de l’equip

No reconèixer el treball ben fet és la manera més ràpida de destruir l’estímul per millorar dels col·laboradors. No donar un feedback potenciador i adequat a cadascú es pot considerar un càstig. El cap ha de reconèixer públicament els mèrits dels membres del grup que han treballat bé i en privat les aportacions millorables.

· Crear un ambient de desconfiança

Criticar els col·laboradors i subordinats davant d’altres en comptes de dir les coses a la persona específica. La cosa encara empitjora quan el cap critica l’equip davant tercers.

· No defensar el subordinats

El cap ha de ser un escut que protegeixi l’equip davant tercers, especialment de les pressions externes i dels atacs a membres individuals de l’equip. El cap ha de defensar la identitat i la bona reputació de l’equip davant tercers.

· Elogiar l’individualisme

Quan el cap centra les seves atencions i alabances en un o uns pocs membres, desatenent la resta, crea tensions internes que acaben destruint l’equip de treball. El cap ha de promoure la participació de tothom, en cooperació i respectant totes les aportacions; ha de treballar pel desenvolupament de l’equip.

· Fer promeses que no es poden complir

Una de les eines del cap per motivar els subordinats consisteix a fer promeses; quan aquestes promeses depenen de l’aprovació de superiors, no s’haurien de fer abans de tenir la confirmació corresponent. No complir el que s’ha promès elimina tota la credibilitat del cap.

· Faltar a l’educació

Ofendre o cridar als subordinats no mostra poder sinó inseguretat. El cap ha de tenir una actitud exemplar i conciliadora dins l’equip.

· Fugir de la responsabilitat que et correspon com a cap

Quan una decisió depen del cap i aquest la posposa o l’eludeix, crea ambient de desconfiança i inestabilitat que no ajuden ningú. D’altre banda, la responsabilitat del resultats generats per l’equip de treball no es poden delegar i el cap ha de assumir la situació quan el resultat no és l’esperat.

· Mostrar una actitud supèrbia

Un cap no és Déu; és un igual que té un títol temporal i provisional. Mostrar una actitud de superioritat i arrogància sols distancia el cap de la resta de l’equip. El cap ha de mostrar-se obert a ajudar quan li ho demanen.

Com a resum dir, que si vols ser un bon cap, hauràs d’evitar cometre els errors descrits a dalt; com a cap, hauràs de desenvolupar el teu lideratge, saber establir relacions satisfactòries entre els subordinats i col·laboradors; ser lleial a tu mateix, als teus propis valors, i també lleial amb els demés; tenir esperit d’autocrítica i una comunicació assertiva; tenir sentit de la responsabilitat i saber compartir la comunicació de manera fluïda dins de l’equip; fixar els objectius i promoure la participació de tots el membres, saber delegar adequadament segons la experiència i motivació de cadascú, garantint, a més, el feedback adient per mantenir el nivell de motivació i compromís dels col·laboradors.